管理的常识读后感

最新管理的常识读后感锦集8篇。

书籍是良药，可以医治我们的"顽疾"，现在阅读作品这本书的人是越来越多了，它的故事引人深思。我们在写读后感的时候可以进一步挖掘作品的深意。想要更好地了解“管理的常识读后感”就不能错过本文，如果你觉得这个资源对你有所帮助请收藏并分享给你的朋友！

管理的常识读后感【篇1】

在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：

一、管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策，管理所要求的合格的决策是让下属明白什么才是最重要的。管理中最可怕的是下属试图搞清楚领导的意图，这说明领导的指示不清楚，他们经常忙半天，但工作成果不一定达标。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上级和下级做同样的事情，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都做不到，所谓执行力和效率的缺乏才是原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。

管理是以结果评价为基础的，而不是以对错评价为基础的。问题能否解决，结果能否得到，必须从根本上解决。中国人的思维习惯是喜欢判断是非。作为一名管理者，最重要的是取得业绩。如果企业亏损，没有理由解释。不管有什么委屈，有多少约束，有多少无奈，这份责任都要你来承担。

在我们的管理中，为什么效率很低？据陈教授说，原因在于

很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

人会犯错，但对错在管理中不是最重要的。即使你证明自己是对的，领导是错的，也于事无补。最重要的是做事的结果。

三、管理是管事而不是管人

管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管理人。如果你不理解和尊重别人，那么你一定不知道如何管理。管理的许多问题在于，管理者只关心人们的态度和表现，而不明确必须做什么和做事的标准。

对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。

四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错，但有好坏。衡量好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否整合，是否一致，是管理中最大的挑战。

大多数中国企业都认为忠诚是非常重要的。根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化。在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战是使优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键是让企业的一线员工得到企业的资源并有权使用。一切资源都要放在第一线，大家都要受到尊重。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

通过阅读，我知道我需要学习太多。我努力在工作和生活之后养成爱读书的好习惯。我想多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。

在总公司的三天培训过程中，我只是粗略的把陈春花教授《管理的常识》通读了一下，回家的10多个小时的路上，我又重新的读了一次，心中的感慨又深了一步，陈教授厉害之处在于，他把管理总结的就像生活中的小常识一样，就像数学中的公式和定理一样，我们可以直接拿来用到我们日常的管理工作中，现将从书中学到的一点小皮毛总结如下：

一、管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策，管理所要求的合格的决策是让下属明白什么才是最重要的。管理中最可怕的是下属试图搞清楚领导的意图，这说明领导的指示不清楚，他们经常忙半天，但工作成果不一定达标。

好的管理是靠指令去做更多的事。只有上级和下级做同样的事情，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都做不到，所谓执行力和效率的缺乏才是原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。

二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。

管理是以结果评价为基础的，而不是以对错评价为基础的。问题能否解决，结果能否得到，必须从根本上解决。中国人的思维习惯是喜欢判断是非。作为一名管理者，最重要的是取得业绩。如果企业亏损，没有理由解释。不管有什么委屈，有多少约束，有多少无奈，这份责任都要你来承担。

在我们的管理中，为什么效率很低？据陈教授说，原因在于，

很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。

人会犯错，但对错在管理中不是最重要的。即使你证明自己是对的，领导是错的，也于事无补。最重要的是做事的结果。

三、管理是管事而不是管人

管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管理人。如果你不理解和尊重别人，那么你一定不知道如何管理。管理的许多问题在于，管理者只关心人们的态度和表现，而不明确必须做什么和做事的标准。

对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。

四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错，但有好坏。衡量好坏的标准只有一个：个人目标和组织目标是否整合，是否一致，是管理中最大的挑战。

大多数中国企业都认为忠诚是非常重要的。根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化。在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战是使优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键是让企业的一线员工得到企业的资源并有权使用。一切资源都要放在第一线，大家都要受到尊重。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

通过阅读，我知道我需要学习太多。我努力在工作和生活之后养成爱读书的好习惯。我想多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。是一种艺术的话，那么激励就是这门艺术的核心。作为企业的领导部门，如何调动营销人员的积极性？首先，绩效激励是一项有效的措施。

企业的最终竞争力来自于员工。在以人为本的商业时代，只有通过有效的激励模式，营销才能发挥出突出的竞争力。

“涨工资并不会带来满足感，只会降低不满”，合适的激烈手段，让工作变成爱好、乐趣、动力，有很多种办法，其中最常用的是薪酬

还有升职。此外，授权是一种激励，分权是一种激励，晋升也是一种激励。

合理的激励方式，“不是满足需求，而是引导需求”；激励方式是正向激励还是反向激励，是分开激励还是个人激励？满意并不一定能带来高绩效。我们需要不断刺激员工的成就需求，而不是满足员工的需求。当员工的成就需求被激发时，绩效是无限的。

薪酬是最重要的激励措施，但不一定是有效的。这对于急需解决生活问题的基层总参谋来说很重要，当然，欣赏也很重要。薪酬奖励并不是发挥作用，尤其在以下三种情况：

1、工作量所造成的疲惫。2、角色不清、任务冲突。3、不公平。

公平是一种感觉，不公平是绝对的，公平是相对的。管理者认为公平，不见得看法相同，因为我们比较的对象不一样。

授权、分权的激励方式，管理者的需要包括权力需要和成就需要，从工作本身得到满足。授权形成良性激励竞争状态，分权形成相互激励状态，相互协作氛围，另外给予每一个人适合的期望激励，让每一个人都成为他所期望的样子。

管理者确定激励方式时，要始终站在对方的角度来做，不能站在自己的方向，要确信激励方式对获得者是有价值的；为了满足不同员工激励的要求，应由管理者设计激励项目，由员工自己选择制定原则。首先要依据企业战略方向明确激励方向，其次逐步建立企业员工相适应的激励氛围，确定激励的效果。根据团队目标确定员工目标，培养激励制度化。

不断更新有效的恰当激励措施，避免激励失效。薪酬、晋升、福利、认可赞赏、员工持股、社会地位成就以及特别的奖励、鼓掌、赞美、鲜花、隆重的仪式等，都是经过实践检验的激励措施。结合以上措施，我们完全可以在实际工作中通过引导员工需求，让激励发挥出有效的作用。

通读管理的常识，真正使我受益匪浅，很有启迪指导意义，可以作为我工作的应用指南。

翻读这本书不久后的一次闲聊中，同事问对这本书有何看法。我答曰：“这本书内容精短，然蕴含颇深，如果只是仓促读之，恐怕收获不大，须细细体会”。

试想，作者把自己多年来对管理的研究成果和实践经验凝聚成不到200页的一本小书，很多内容都是精华，而且全书几乎很少用事例加以佐证和引导。倘若有多年管理的经验和实践，读来定会觉得字字珠玑，而如我辈这样鲜少涉足管理的读者，初读颇为枯燥；冥思苦想地结合实际工作中的点滴，边读边细思之，方觉其中若干滋味。是啊，即便是《武穆遗书》这样的旷世兵法，也是“运用之妙，存乎一心”。

作者力图用精短的篇幅向读者灌输管理的7个基本概念，也就是最基本的管理常识：管理、组织、组织结构、领导、激励、决策和计划。结合本书所介绍的这7个基本概念，分别谈谈自己的体会。

管理学中对管理的定义是：

管理是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等职能来协调他人的活动，使别人同自己一起实现既定目标的活动过程。

《管理的常识》一书并没有从定义的角度阐释和说明管理的含义，而是由实际生活中人们对管理的错误认识说开去，总结了正确认识管理的5大要素，阐述了从绩效角度出发的管理观、管理要解决的3个效率问题、如何有效管理以及企业组织的管理内容。可见，本书不是管理的理论教本，而是一本以管理的目的和作用为核心的实践指南。这一部分所讨论的管理常识，貌似“常识”，却具有一定的高度和深度，非得经过长期的实践才能慢慢体悟。

组织是实施管理的平台和环境。因此，正确地认识和理解组织，有助于对管理的理解和实施。书中这一部分所介绍的核心是：

组织为目标而存在。理解了这一点，也就不难理解，作为企业的组织，其存在的目的是什么了。

书中提到，组织结构就是权利和责任的关系匹配。可见，组织结构是管理的资源的一种配置方式。我所服务的公司的组织结构，是本书中所谓的“事业部制”结构。

书中指出计划管理可以弥补“事业部制”结构中存在的重复和浪费现象。读到此处，我就理解了为什么公司一直很重视各项计划（尤其是生产计划等）的制定和实施。本书后面的计划管理部分，则是详细而具体地阐述了这一点。

这一部分介绍了对领导力的理解、领导的艺术和魅力等内容。对于领导的权力，书中提到5点：法定权、专家权、奖赏权、惩罚权和统治权。

我认为其核心就是奖赏权和惩罚权。这也就是为什么，《孙子兵法》中提到了“知胜负”的依据之一是“赏罚孰明”。

此外，本书中提到的“向上管理”的观点、技巧和注意的问题，对于中层管理人员来说，这些应该是非常实用而有指导意义的。例如，“利用好上司的资源和时间”，往往能够快速有效地解决重要而紧急的问题，而且加强沟通也有助于领导者管理目标的有效实施。

管理的常识读后感【篇2】

李明明通过学***书我获益匪浅。一个人不仅要有能力，而且要有能力让别人服从你。这种能力就是管理。当今最著名的管理学教材的作者斯蒂芬。

p、 罗宾斯指出，管理是通过或与他人一起使活动更有效的过程。

这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划、执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。

一、发现才干，因才适应

每一个都有优点和弱点，而我们这不要把注意力只集中在改变人的弱点上，而应该发现他们的优点如何让其发挥到最好。通过制定管理制度和规范来限制人们的不良倾向，同时也通过培训来教会人们掌握各种技能。但要知道一个人的能力是有限的，他不能完成所有的事情。

最好顺应人性，尊重人性的差异，让他们发挥自己独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。

二、目标明确，与之沟通

没有明确的目标，就没有方向。目标不一定要远，只要足够清楚。把一个大的目标分成几个小的目标，一个一个地完成，可以激发员工的兴趣，提高工作效率。目标完成后会有一定的成就感，使员工更积极地实现其他目标。

所以目标必须存在，可以衡量，可以判断。

管理注重沟通，沟通消除障碍，沟通激发积极性，沟通提高效率。沃尔玛总裁沃尔顿曾经说过：“如果我们必须将管理体系浓缩为一种思想，那就是沟通。”

只有通过沟通才能发现问题，解决问题。通过沟通传递信息，加强相互沟通，了解真实情况。如果你不与员工沟通，怎么能发现问题，如果找不到问题怎么解决。

三、化解问题，培养干将

**会有不同的问题，这些问题需要灵活解决。就比如同事之间的冲突问题，你要怎么办，你能怎么做？这些都是有一定的技巧：

秘密解决矛盾，原则性与灵活性相结合，解决一些矛盾要比解决其他矛盾好，如果不是工作矛盾就不要轻易干预，对恶意制造矛盾的人绝不手软。

对于企业管理者来说，重视人才的发现和选拔是非常重要的。同时，人才发现和选拔后的培养和管理也非常重要。任何事情都不是只要有一个人去做就可以了，所以这就需要培养出干将，让有才能的人发挥出他的才能。

所以你对管理的了解不能太多也不能太少。常识是关键！

--**车间李明明

20xx年6月13日

管理的常识读后感【篇3】

作为一名管理者，一直有一个矛盾存在：实际做多了发现缺乏理论知识指引，一味的按照理论操作又发现脱离实际。看过书，参加过培训，也一直在领悟，但悟不出良好的方法能把管理所赋予我们的实践和管理的双重身份做好。年初听姚总的讲课后，对这本书的观点略知一二，现在详细读了一遍，非常钦佩作者能把枯燥的理论变为常识，让我们这些后人能够深刻的理会，下面谈谈我对这些常识中印象最深的几点：

一，管理是管事，其一，管人与管事分不清，很多人相信如果把人管好了，管理就做好了，健峰一位老师来讲课时说到要处理好与员工的关系，自己掏钱请下属吃饭，原因是人心稳定了，才能齐心协力，同舟共济，打成一片，否则就会摇摇欲坠波澜起伏，但是管理者如果不界定该做的事情，员工只凭兴趣做事，就一定得不到成绩。其二，管理就是让下属明白什么是最重要的，有的领导心疼下属每天加班尽可能的去帮忙完成，有也有的领导提倡加班认为态度最重要，但是我们都清楚，不管是帮忙还是加班，事情永远是做不完的，我们需要明白的是做好当前最重要的，准备做好今后最重要的，作为领导，要领着下属做好最重要的。其三，管理的基本规律是管理不谈对错，而是面对事实，解决问题。公司一直强调的深入现场，我想也是需要我们发现问题后及时解决，而不是在问题发生后，再去寻找原因和责任。管理会不断面对新问题，我们能努力做到同样问题不重复发生，但是我们没法避免新问题的发生，所以现场有问题马上解决比后知后觉的改善更重要。

二，对绩效负责的管理，我们常人的心态常常以苦作乐，付出就是对得起组织，但是只有功劳才能产生绩效，苦劳不产生绩效。我顿悟，产生苦劳很简单，只要有态度，就能产生苦劳，但是态度转化成能力才会产生绩效，才是对组织的贡献。我们也时常关注个人的品德，犯了错误就是品德差，但人都会犯错误，如果管理者不犯错，员工就不会有机会犯错，作为管理者，这话应该谨记在心。

三，公司不是一个家，这话似乎说的极其痛苦，因为第一次听到时，我感觉一阵心凉，但是这话很有道理，管理者不是父母官，因为对于组织而言，不能够谈论情感，爱好和兴趣，组织更注重的是责任，权利和目标，公司要有组织的效率，而不是仅有家庭的情感。公司是一个组织，组织对事不对人，当一个目标出现时，所有人都必须服从，每个人都成为组织的成员，而不是成为自己，才能让组织实现目标，就像军队组织之所以能成为强大队伍的原因。

四，领导的理解，迄今为止，我一直认为领导与管理者没有区别，也习惯性的认为领导就是这个专业的专家，或者综合能力的专家。此书解释到，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群体活动的责任的人。所以说，并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位的人也能起到一定程度的领导作用，对于身兼一定管理职务的我们，需时刻提醒自我，没有不好的士兵，只有不好的将军，在电影界，拍不出好的电影时，换导演也不换演员;在体育界，比赛不出成绩时，换教练也不换运动员，可见领导的重要性。

五，人为什么工作，这本书按照马斯洛的五层需求理论给了我们完整的答案：赚钱，消耗能量，社会交往，成就感，社会地位。所以对于一名员工，有时候涨工资并不会带来满足感，我们的工作环境也很重要，我们的地位提升，成就感的满足也是很大的激励，我对此感同身受。

六，决策如何有效，一直以来都很佩服姚总的果断与高效，决策的事情，马上落实下去执行，绝不拖延。很多时候决定了一件事情不敢马上执行下去，这并不是慵懒或者低效，其实是怕决策不正确，偏离发展方向。但是我们都没有理解，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，决策正确性不是决策本身而是决策得到执行的结果。

七，计划一定要在意行动，如果花很多时间设目标，分解目标，盯着下属设计划定目标，到了月底年底花时间总结，如果没有达成目标，再分析再计划，依次循环，就被认为是一个有管理的组织。而此书认为，计划等同于目标分解是最大的错误，我们要做的是花时间来讨论，分析和总结实现目标的行动的合理性，资源的安排以及时间的控制。这段简明扼要的解释，值得为此深思。

以上是我阅读此书后，感触良多的七点感想，并非全部按照书中的7个基本概念展开。

管理的常识读后感【篇4】

《管理的常识》读后感：

在今年的第三季度，我把管理的常识这本书读了一遍，也让我学到了许多关于管理这一块的知识，弥补了自己在管理这方面的一些欠缺，书里边的一些东西我们可以直接拿来用到我们的日常管理工作中，受益匪浅。

一、管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策，管理所要求的合格的决策是让下属明白什么才是最重要的。管理中最可怕的是下属试图搞清楚领导的意图，这说明领导的指示不清楚，他们经常忙半天，但工作成果不一定达标。好的管理是靠指令去做更多的事。

只有上级和下级做同样的事情，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都做不到，所谓执行力和效率的缺乏才是原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群,真正的管理只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

2、 管理上没有对错，只要面对事实，解决问题。

管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追根到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维***喜欢评判对错。作为一名管理者，最重要的是取得业绩。如果企业亏损，没有理由解释。不管有什么委屈，有多少约束，有多少无奈，这份责任都要你来承担。

三、管理是管事而不是管人

管理的重点是管理事务，同时也要理解和尊重人。管理不是管理人。如果你不理解和尊重别人，那么你一定不知道如何管理。管理的许多问题在于，管理者只关心人们的态度和表现，而不明确必须做什么和做事的标准。

对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引应该做什么事情,所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事,这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情,就是管理。

4、 管理是组织目标和个人目标的结合

管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目

标是否合二为一,两者是否一致,是管理中最大的挑战。大多数中国企业都认为忠诚是非常重要的。根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化。在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升。管理的挑战是使优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

5、 管理就是让一线员工获取和利用企业资源

管理的关键是让企业的一线员工得到企业的资源并有权使用。一切资源都要放在第一线，大家都要受到尊重。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

通过读书知道自己需要学***在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化。作者：冯玉强

管理的常识读后感【篇5】

《目标》写的是一位受过专业技术及管理训练的厂长罗哥，因其工厂经营不善，面临三个月关闭厂房的困境，后在一位导师钟纳以“苏格拉底式的作风”抽丝剥茧，以问问题来引导他找出答案，使其从谷底一步步爬出来，使工厂转危为安，最终创造效益的故事。小说情节扣人心弦，趣味浓郁，并极具悬疑性，看着罗哥每解答一个钟纳的问题，他要克服多少困难，化解多少压力、挑战和推翻多少条被奉为金科玉律、但却十分有害的管理概念时，我不禁为其捏一把汗。

阅读完《目标》后，我有很多方面的收获。

一是健行之旅。

我们公司隔一周就组织一次登香山活动。当爬山的十几个人聚在一起，具有同一目标，就行成了一个临时的组织，或称团队。如何让这团队在天黑之前到达指定目的地，的确是一个策略问题。这里有一个误区，很多人都以为让这支队伍快速到达终点的办法是让一个走得快的人在前面带队，走得慢的人在后面跟着，走得快的人可以在一定程度上带动走得慢的人，其实不然。队伍的'距离会越拉越大，因为后面的人“没有额外的产能来弥补落后的进度”，直到前面走得快的人停下来，等走得慢的人跟上来后，队伍再继续前进。这时，走得快的人已经得到一段时间的休息，体力得到补充，而走得慢的人却没有任何休息，整个行程都是在追赶队伍，到最后体力消耗越来越大，速度越来越慢，最终影响整个队伍前进的速度。罗哥在健行过程中理解了让他苦苦思索的“依存关系”和“统计波动”，并果断的让速度慢者带队，这的确是一个好的方法。其实，在户外登山活动中，为了保证整个队伍的进程，一般都是安排速度慢的走前边，体力好的断后。这样的好处是前者可以通过调整自己的步伐，使自己状态达到最优，这时候他相当于一个瓶颈，只有当他达到最优状态了，有效产出才能达到最优，它决定了让整个系统发挥最大的效率；后者可以紧紧的追随队伍，正好符合生产过程中“有些资源必须比其他资源产能更高，生产线最后面的部分应该要比开头的部分产能更高。”这一常识。读到这一段，我不仅感叹，真没想到健行也有学问，竟然可以与工厂的生产运营联系到一起。

二是通过阅读《目标》，我们小组对“约束理论”

（toc）有了一个较为全面的理解。约束理论是以色列物理学家、企业管理顾问高德拉特博士在他开创的优化生产技术基础上发展起来的管理哲理，该理论提出了在制造业经营生产活动中定义和消除制约因素的一些规范化方法，以支持连续改进。同时toc也是对mrpⅱ和jit在观念和方法上的发展。高德拉特创立约束理论的目的是想找出各种条件下生产的内在规律，寻求一种分析经营生产问题的科学逻辑思维方式和解决问题的有效方法，这正是高德拉特写这本书的目的。toc强调必须把企业看成是一个系统，从整体效益出发来考虑和处理问题。toc最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源，把有限的资源用在整个系统中最重要的地方，以求达到最大的效益。如果要用一句话来概括，那就是找出妨碍实现系统目标的约束条件，并对它进行消除的系统改善方法。

管理的常识读后感【篇6】

《目标》以一家工厂为背景，以苏格拉底式的问题为引线，找出行动与结果的因果关系，从而获得一种适用各种企业的、明了快捷的、简单到接近常识的解决复杂管理问题的方法。下面是小编整理的《目标--简单有效的常识管理》读后感，希望对大家有帮助！

《目标--简单有效的常识管理》读后感1很开心能读到《目标》这本书。虽然我没有从事与制造业相关的工作。确仍感到受益匪浅！

这本书的作者—高德拉特博士是以色列物理学家、举世知名的企管大师、”制约法”（toc：theory of constraints）发明者。他用写**的形式深刻地描述了工厂工作机制的“悖论”(工厂的管理者们正在用“常规做法”毁灭工厂，而“常规做法”就是业界所有的工厂都是这么做的）。

这个故事鼓励管理者们“打破复杂的旧框框”和勇于“不断探索、实践和学习”。

故事一开始，故事的主人公罗哥就面临着工厂和婚姻的困境。眼看马上就要成为一个失去事业、失去家庭的“失败者”。最后，他的工厂成了整个集团的救星，他的妻子又和他和好了。

而这中间只用了三个月的时间。

这本书的主题是围绕物理学家钟娜和他的学生罗哥在机场的偶遇开始的。

当时，罗哥问候了自己的老师以后，简单介绍了工厂以及先进的机器人设备，而钟纳非常怀疑地询问机器人是否真的提高了产能。罗哥当时并没有肯定的表态，事实是他正在为成堆的库存和永远无法按时交货的订单弄得焦头烂额，他根本就没有认真地思考过这部工厂最昂贵的机器人和产能之间隐秘的逻辑。他的老板已经给他下了最后通牒：

最后三个月！

罗哥和钟纳教授的每一次接触都非常短暂，而钟纳教授也并没有告诉罗哥具体的做法，他每次会用简短而有深意的提问来引导罗哥自己去寻找答案（即苏格拉底的指导方法，只问问题，不提供答案 ，要学生自己思考、摸索、假设 ，以行动印证，最后找出答案来）。罗哥每次经常痛苦地思考，最后得出的结论基本都是“常识”而已。

所以，就像作者自己说的”科学并不高深，常识并不平常“。

《目标--简单有效的常识管理》读后感2读《目标—简单而有效的常识管理》这本书，我最大的心得就是一定要知道自己的目标，解决问题抓住关键点：我们的管理工作中经常会遇到复杂而且多变的问题，这时候我们如果把目光紧紧盯在所遇到的具体问题上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被动。《目标》这本书就告诉我们一个道理，越复杂的问题越需要简单的解决方法！

所谓“提纲”，是指如何迅速找到问题的关键点，千方百计地解决问题，不仅是管理者必备的能力，也是一个人在日常生活中所需要的一种能力！

不幸的是，在日常管理中，我们经常陷入许多复杂的过程和实践中。一种情况就是典型的本位主义。整个公司的目标与个部门、各单位的目标不一致，导致局部优化，但不能保证全局优化。

另一种情况就是复杂问题的复杂化，甚至简单问题的复杂化，最明显的表现就是把目标量化和分解为具体的衡量指标，也许最初的量化指标是比较能反映目标的需要的，但是随着组织本身的变化和组织所处环境的变化，这些量化指标对组织目标的反映就逐渐背离，久而久之这种量化的指标逐渐变形，以至于演化到最后，量化指标已经与目标背道而驰了。这种情况是罗哥在《进球记》中面临的第一个问题，也是约纳为他指出的第一个问题。

一个组织中每个局部环节的最优不一定意味着全局的最优！罗哥的工厂里使用了机器人之后，确实在个别工序中得到了优化，但是钟纳却不客气地指出，这不但不能带来全局性的优化，凡而会损害整体的最优。其实道理并不复杂，整个流程中效率最低的工序（瓶颈工序）决定着整个流程的产出，局部最优不能解决瓶颈工序的效率，从而也不能解决整个流程的效率，对整体的产出不会有什么改善。

同时，机器人的引入势必使局部最优，局部产出增加，却不能被瓶颈工序有效消化，于是大量库存产生，库存是要支付成本的，于是机器人的引入不但没有增加整体的产出，反而因为增加了固定成本而影响了整体的效率。一个并不复杂的问题却困扰了罗哥很久。有谁敢很明确地说在自己的组织中不存在这种充分优化局部却忽略全局的愚蠢行为呢？

消除短板

经济界和管理界有一种桶理论，认为桶的持水能力不取决于最长的木板，而取决于最短的木板。即使大部分木板很长，只要一块木板短，整个桶的持水能力也会大大降低。类似的是整个组织的产出依赖于效率最低的单位。

《目标—简单而有效的常识管理》这本书中关于健行（远足）的一段就**了这个问题。健行中每一个不同的童子军行进的速度是不同的，整个队伍的行进速度取决于行进速度最慢的一个。在大流水线作业的现场也会发现这样的问题，整个流水线的产出不取决于平均速度也不取决于速度最快的工位，而是取决于速度最慢的工位。

为了弥补整个装配线的速度，我们必须设法弥补最慢站的速度。健行中，罗哥最终通过减轻速度最慢的童子军贺比的负重方式提高了他的速度，从而弥补了整支队伍的短板。

大流水线作业现场也需要解决瓶颈工位的问题。公司的每条生产线编排前，每一个工位的标准工作时间都是经过严格测算的，正常情况下，每个工位的工作效率应该是相同的。但是毕竟工人不是机器人，每一个工人都会有特殊情况，谁也不能保证所有的时间里所有的工人都会以标准时间设定的速度工作，数百人的流水线上只要存在变数的波动，马上就会在后面被放大，最终严重影响整条流水线的产出。

这个问题是怎么解决的呢？例如某些日本公司，其员工中都一个很特别的级别“替位”。

替位的职责就是负责清理堵机，哪个工位出现堵机马上过去帮忙，如果有人因为喝水上厕所或者其他的事情比如身体不适等等情况的时候，替位必须马上赶过来帮忙，以避免因为一个工位出现问题影响整个流水线进度的情况发生。替位的使用其实就是为了解决整条流水线上可能出现的影响产出的变数。也就是为了弥补短板。

如果没有替代，整个管道的效率会大大降低，有时只能达到理想的效率，仅仅因为使用一个替代就解决了这个问题。一个人的使用就把整条生产线的效率提高了一倍，相当于数百个工人每人的效率都提高了一倍，这就是抓住了问题的关键。

装配线运营需要解决瓶颈站的问题，那么整个公司的运营管理是否需要？如果公司运营中能显著解决掉短板，整个公司的运营情况将会得到显著改观。

普适性真理

“我猜我真正想学的是如何管理，不管是管理工厂、事业部、公司，或任何形式、任何规模的组织。”我迟疑了一下，又加了一句，“如果能学会如何管理我的人生也不错，但是恐怕我要求的太多了。”

管理是一门科学，但管理是一门艺术。到目前为止，管理学院太多了，有人称之为管理丛林。林林总总的管理学派中只有一个学派的思想很少得到批评那就是权变学派，强调环境不断变化的情况下管理应该强调随机应变，相机而变，而不应该生搬硬套所谓的固定模式。应该说《目标—简单而有效的常识管理》这本书作者最初的思路就是这样的，从一开始作者就希望读者能跳出固有的管理概念和模式重新认识管理。

我认为任何一种管理模式都有其特定的适用环境。很难说这种模式在摆脱了固有环境之后，其生命力有多强。不过约束理论还是有它可取之处的，它提供了一套进行改进和如何最好地实施这些改进的管理理念和管理原则。

管理的常识读后感【篇7】

几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。

管理就是把理论变成常识的过程。看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。只有后台管理水平的提升，才可能真正做到以市场为导向、以客户为中心，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。

随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。

管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。学习了这本《管理的常识》，我们在布置工作的时候，可能就会反思，目标是否明确?方法和工具是否到位?业务流程是否足够简单?基层企业和员工开展工作是否有足够的资源?潜在的问题能否及时响应和解决?

中国邮政拥有其他企业羡慕不已的品牌资源、牌照资源、网点资源和员工资源。这些资源要得到整合和运用，更离不开管理水平的提升。以员工资源为例，中国邮政有近百万的员工，是全世界拥有员工人数最多的企业之一。《管理的常识》作者陈春花教授经过长期的研究指出，中国企业人工成本低的概念是不成立的，因为中国企业中一般只有20%-25%的人能达到正常工作要求的绩效，有25%的人可以高效的工作。从这个角度看，面对这么多的邮政员工，如果真正做到激发潜能、人尽其用，企业的整体运营管控水平一定会有大的提升。在此基础上，整合各种资源，满足客户多样化消费需求的能力，也一定能变得更强。

作为企业管理者，或者企业管理的参与者，也许你曾经想学习更多的管理知识，却因为外国管理著作的厚重而头痛，因为其中深奥的管理术语而退缩。那么我相信，当看到这本中国人写的管理著作《管理的常识》时，你完全不会有这样的感觉。这本名字简单且不到200页的书，却实实在在不简单。因为它凝聚了作者20多年的教学和实战经验，用通俗易懂的语言，讲述了7个让管理发挥绩效的基本概念，将高深的管理理论变成了简单的常识。还要告诉你，更不简单的是这本书的作者，本文开头那个充满奇迹的案例，正是陈春花教授在兼任六和集团总裁的时候所创造的。

管理的常识读后感【篇8】

第4章——员工。招聘有三个决定性的考验，考验人们的诚实、智慧和成熟。“诚实的人会讲真话并信守诺言。

”于智慧，他清晰地表示自己看重的并不一定是教育程度，而是“一种强烈的、带有智慧的好奇心，还有广博的知识，从而具有在复杂的世界中领导其他聪明人或与其他聪明人共处的能力”。至于成熟度，韦尔奇认为这与人的年龄毫无关系，而是“一种感觉，看一个人能否承受压力、挫折或者走上歧路的风险，能否同样欢喜和谦卑地享受成功”。 业绩评估应该是一种双向的对话。

评估者必须承认，老板在员工绩效中也扮演着重要角色。

第5章——战略。管理者最重要的责任是找到前进的道路，以及如何实现目标。管理者应该确保团队清楚自己的战略、任务和一路上必须实现的短期目标。

第6章——执行。把你的愿景、战略和目标放在日常工作中。让公司沿着预定的道路前进，不要偏离或停滞。

第7章——团队。团队是现代公司的核心单元。现代世界的复杂性意味着需要跨部门的团队合作。

作为一名经理，你经常会发现，没有那些不直接向你汇报的员工的帮助，你无法实现你的宏伟目标。

第8章——变革。对瞬息万变的环境的挑战是现代管理无法回避的重要问题。展望管理的未来，以及管理层必须努力适应这些快速变化的原因。

第9章——财务常识。管理者需要用到一些财务工具并掌握使用。如果你不掌握这些金融工具，你将反过来受制于它们。

第10章——走向全球化。在经济全球化的背景下，现代管理者将面临一些独特的挑战，需要一个全球化的视角。

第11章——道德。强调做正确的事情和把事情做好一样重要。

第12章——管理你自己。现代公司组织不再是终身制和父权制的。管理者应该意识到，他们可能不会在同一家公司度过整个职业生涯。这使的关理你自己、你与他人的关系以及你的个人品牌变得更加重要。

作为管理者，如何有效地制定工作计划，如何帮助下属制定工作计划，如何进行计划管理，如何有效地进行管理监督，并按计划进行过程实施。管理者，必须根据目标制定计划，必须具备几个主要要素：工作内容、工作实现、约束条件、步骤、达到的目标等。

制定的计划要有可行性，计划不是拿来交差的，而是用来执行的。在实际工作中，我们没有制定有效的计划。

如何激励下属也是许多中小企业管理者最头疼的问题。许多员工的离职往往与此相关。在具体的激励过程中，绩效好的员工往往得不到激励，态度好但总体绩效好的员工往往得到激励。在激励过程是，由于企业在设定激励制度是没有与被激励对象深度沟通，导致激励的力度没有效果，无论是正激励还是负激励。例外激励并不是员工想要的，比如员工重是精神激励，但管理者使用金钱激励，方法不合适。

在激励理论中，目标期望激励理论对企业管理者最具指导意义。它还可以充分体现管理的本质意义，即个人目标与企业目标相结合，健康发展。

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